Face aux exigences environnementales, la plasturgie française innove en termes de matières et souhaite renforcer sa filière Recyclage. Mais comment faire face à une concurrence internationale aiguisée, à la volatilité des cours des matières premières et à la mouvance des capitaux ?

Grâce à un apport managérial décisif, comme l’explique René Gicquel, manager de transition H3O, spécialiste de la plasturgie.

 

Quelles sont les principales caractéristiques de la filière ?

En 2016, la plasturgie française occupe le 4ème rang mondial avec un chiffre d’affaires de 29,8 Md€ et 3 750 entreprises. Dès l’origine, elle est marquée par l’innovation Matières, désormais axée sur les plastiques biodégradables, les polymères nanostructurés et les matériaux composites. Coté machines, l’avenir est au tout électrique, pour générer de moindres impacts sur l’environnement ou la consommation d’énergie que l’hydraulique.

 

La plasturgie française est-elle néanmoins fragilisée à certains égards ?

Tout-à-fait. Soumise à la volatilité du prix des matières premières, elle est prise en tenailles entre ses fournisseurs – de grands groupes de chimie en situation de quasi-monopole, qui imposent leurs conditions – et la grande distribution, qui a des exigences fortes en termes de prix. Les rachats et les acquisitions s’y multiplient : la mouvance des capitaux est extrême. Certains groupes internationaux s’avèrent boulimiques, basant leur croissance sur l’absorption en vue d’élargir leur panel d’offres, quitte ensuite à fermer des sites alors que ceux-ci sont rentables !

 

Quel est l’apport du manager de transition dans ce secteur en particulier ?

Trois axes déterminent l’intervention d’un manager de transition : les changements de capitaux, les investissements majeurs, les périodes de forte croissance. Les trois sont réunis dans la plasturgie.

Le manager de transition dispose d’un regard extérieur et d’une expertise globale. Il connaît les produits phytosanitaires, la cosmétique, la préforme… Ayant expérimenté les contraintes du marché, les relations clients et la recherche permanente d’innovation, il peut mettre les difficultés en perspective et utiliser son expérience, dans le contexte où il évolue à l’instant T.

 

Que dire de l’effet de la mouvance des capitaux sur les organisations ?

Quand les actionnaires se succèdent, les dirigeants peuvent suivre le mouvement, quel que soit leur talent. Ils arrivent avec leur approche mais cherchent à s’inscrire dans la durée. À l’inverse, le manager de transition est centré sur une mission de management des hommes. Capable de proposer une nouvelle organisation ou de renforcer l’existante très rapidement, il recherche les leaders naturels dans l’entreprise pour optimiser la performance. Il accompagne les équipes en leur proposant de nouveaux outils ou appuis et surtout, de nouvelles perspectives : c’est en les rendant actrices du changement que l’on obtient leur engagement.

 

Reprenons l’exemple d’une restructuration d’un ou plusieurs site/s par un groupe boulimique : quels sont les leviers du manager de transition ?

La force de proposition est une valeur clé du management de transition. Si la restructuration concerne un seul site, le manager suggère une diversification dans la sphère de prédilection de l’entreprise, pour la rendre experte. La puissance du groupe permet d’investir. Les équipes se remobilisent rapidement pour obtenir des gains de productivité et optimiser sa compétitivité sur un marché spécifique, avec un vrai savoir-faire. Les autres activités cessent.

Si la fermeture vise plusieurs sites, il propose en travaillant avec les hommes de l’entreprise de redistribuer les cartes pour constituer plusieurs pôles d’excellence, orientés produits ou activités spécifiques (recherche, accompagnement des clients sur de nouveaux marchés…). Il peut constituer un pôle unique regroupant toutes les activités pour faire des économies d’échelle.
 
 
Manager de transition H3O depuis l’été 2016, René Gicquel dispose d’une expertise générale, industrielle et organisationnelle dans les secteurs de l’automobile, de la métallurgie, de la plasturgie et de la logistique. Auparavant, il a notamment dirigé deux sites appartenant à un groupe européen de plasturgie, qui fabriquaient des bidons destinés à l’industrie et aux produits phytosanitaires ou alimentaires.