Dialogue social

Dans l’éventail des missions de transition, certaines portent directement sur des problématiques relationnelles via la gestion des ressources humaines. L’enjeu est alors de rétablir la confiance entre des parties prenantes souvent arc-boutées sur des postures. Comment renouer un dialogue social profondément dégradé ? Comment activer un processus de rééquilibrage des relations humaines dans l’entreprise ?

 

Un contexte d’intervention délicat : résultats financiers, dialogue social…

Une entreprise du secteur agro-alimentaire fait appel à un manager de transition en raison de l’arrêt maladie prolongé de son Responsable des Ressources Humaines. Racheté quelques années plus tôt par un groupe du même secteur, le site vient d’être affecté par un conflit social. L’entreprise vit grâce au soutien financier du groupe.
Les objectifs de l’intervention portent sur le maintien opérationnel du binôme direction du site / service RH – en assurant la gestion au quotidien des ressources humaines – et sur la classification des emplois relative à la convention collective du secteur, qui a pris plusieurs années de retard.

 

Une direction et une DRH groupe ayant acheté la paix sociale

Très vite, le manager de transition découvre certaines bizarreries en termes d’heures de délégation mensuelles au sein du CHSCT [1](excédant de beaucoup le crédit d’heures légales) ou d’accord d’annualisation du temps de travail, négocié par un des délégué syndical (toujours en fonction) et basé sur un calcul « décroissant » des heures travaillées. Autant d’éléments marquant la conduite d’une politique d’achat de la paix sociale par la direction et la DRH groupe, d’ailleurs entamée avant la reprise de l’entreprise. En cause : la localisation du site dans une région industriellement sinistrée où recruter s’avère, paradoxalement, difficile.
Dans le dialogue social, les représentants syndicaux ont adopté des postures d’ »enfants gâtés », considérant que l’issue de toute négociation doit leur donner entière satisfaction.
 

Un dialogue social en profonde rupture

Si les tensions sociales sont flagrantes, l’ampleur de la rupture de confiance entre les délégués syndicaux (et les salariés, assez largement) et le RRH surprend le manager de transition. La problématique, qui ne figurait pas dans les objectifs initiaux, devient d’ailleurs prépondérante dans sa mission. Car le manque de respect ressenti par les représentants du personnel a durablement dégradé les relations sociales.
La faible latitude budgétaire d’un directeur de site s’avère également délétère. Animé d’une volonté d’amélioration de la QVT et de la sécurité des salariés, il n’est pas en mesure de mener des actions d’envergure. En outre, le constat posé par les collaborateurs de l’influence voire de l’emprise du RRH sur ce directeur, altère ses relations avec les équipes ; le RRH ne parle-t-il pas des membres du comité de direction comme de « ses cadres » ?

 

Renouer le dialogue social pour créer un état d’esprit constructif

La direction ne communiquant pas, les représentants du personnel disposent d’un poids crucial en matière d’information. Dès lors, la restauration du dialogue social constitue une priorité pour le manager de transition, dans l’idée d’aboutir à des positions moins systématiquement défavorables aux propositions de la direction de la part des délégués syndicaux. Le manager adopte à cette fin une posture radicalement différente, basée sur l’ADN et les valeurs de H3O. Une nouvelle sérénité se fait jour, sans pour autant exclure d’âpres négociations ; tout se déroule dans le respect. Les représentants du personnel acceptent d’ailleurs de revenir à un nombre raisonnable d’heures de délégation et de redéfinir l’accord d’annualisation.

 

Une mission de transition à l’impact partiel, mais de vraies évolutions

En termes d’objectifs, le maintien du binôme direction de site / service RH est réalisé. La classification des métiers a été lancée. Malgré des résistances et des croyances internes, le manager de transition s’est appuyé sur des actions de codéveloppement [2] au sein de H3O pour développer sa posture managériale modélisante.
Au terme de la mission, certains collaborateurs commencent à réfléchir autrement ; un nouveau délégué syndical, nettement plus modéré, est élu. Si l’apaisement des relations sociales est loin d’être acté, chacune des parties prenantes dispose de clés pour agir de façon constructive. À elles de les actionner.
 

[1] – Le CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) est l’une des institutions représentatives du personnel. Le CHSCT, le CE et les DP ont été fusionnés au sein d’une seule instance, le CES (Conseil économique et social) par l’ordonnance n°2017-1386 du 22 septembre 2017 relative à « la nouvelle organisation du dialogue social et économique dans l’entreprise et favorisant l’exercice et la valorisation des responsabilités syndicales ».
[2] – Les méthodes de codéveloppement consistent à changer la représentation qu’un manager a d’une situation, via le partage d’expérience avec ses pairs. Elles agissent sur le collaborateur qui expose son problème mais aussi sur ceux qui l’écoutent grâce à des questions développant la capacité de prendre du recul, pour comprendre le point de vue des autres, et celle de faire évoluer sa représentation d’une problématique donnée.
 

Bios express

Après avoir été Directrice des Ressources Humaines et Directrice des Relations Sociales pour des Grands Groupes de l’automobile, agroalimentaire, bâtiment et services, Brigitte Briançon est désormais managers de transition au sein de H3O. Elle intervient sur des missions de management de transition dans des contextes de rachat d’entreprises ou d’établissements, de plan de sauvegarde de l’emploi, gestion des relations sociales, de négociations, de dégradation de service et d’amélioration et retour à la performance par le management opérationnel des équipes.

Par Parlons RH

Illustration @dooder