Dans le cadre du management de transition, il arrive que les intentions managériales desservent l’objectif de la mission. Que ces intentions relèvent de « méconnaissances » ou de la présence de toxines relationnelles, cela se traduit opérationnellement par divers soucis au long cours (taux élevé d’arrêts maladie, de turn-over, etc.) ; lesquels altèrent les performances de l’entreprise et conduisent à des situations d’échec.

Comment les managers et leurs collaborateurs peuvent-ils prendre conscience de ces problématiques et les transformer ?

 

Quand des toxines relationnelles parasitent le système

Lors d’une mission dont l’objectif affiché est de réaliser des investissements avant une date donnée, le manager de transition H3O Christophe Lantoine se voit attribuer un « objectif bis » caché. Un recours au manager de transition qui s’inscrit dans une perspective plus large d’absence de confiance d’un directeur à l’égard des collaborateurs, voire de rabaissement. Injectant au quotidien certaines toxines relationnelles dans ses équipes (mépris, dérobade, attitude défensive, critique/blâme[1]), il concentre le pouvoir entre ses mains tout en faisant le vide autour de lui, suscitant même une certaine peur chez ses N+1.

Si ces toxines relationnelles ou « cavaliers de l’Apocalypse » deviennent une pratique redoutable aux mains du management, le coach et formateur des managers de transition H3O Claude Bouyer indique qu’elles recueillent « nos faveurs à tous, en situation de stress notamment ». Pourtant, des attitudes telles que la dérobade ne permettent en rien de faire évoluer une situation !

 

Une succession « signifiante » de signaux d’alerte

À l’occasion d’une autre intervention, Christophe Lantoine prend en charge un service afin d’en améliorer la productivité perdue.

Si un dialogue constructif s’établit avec les N+1, N+2 et N+3[2], la direction de cette entreprise reste en retrait, ne cherchant pas à rencontrer le manager de transition malgré la disponibilité qu’il exprime. Christophe Lantoine découvre également que de nombreux départs ont eu lieu dans l’encadrement quelques temps avant son arrivée. Il réalise enfin que la direction alterne les périodes de désengagement et celles de sanctions, en dépit de sa devise affichée de « zénitude ».

Autant de signaux d’alerte qui témoignent pour Claude Bouyer d’une direction en situation « d’idéalisation » face à une réalité cruelle. « On peut parler de déni ».

Dès lors, son effacement, son absence d’implication, desservent la mission. Sans le positionnement hors système du manager de transition et sa construction de l’alliance avec les N+1, N+2, N+3, les objectifs n’auraient pu être atteints. « Hors du cadre de référence du système en place », Christophe Lantoine a pu « identifier les besoins majeurs avec un regard neuf, en s’extrayant des influences ou visions limitantes ».

 

Découvrir la grille des « méconnaissances » pour dépasser les blocages

Concept clé de l’analyse transactionnelle, la méconnaissance[3] est un mécanisme inconscient, « issu de notre construction psychologique », qui empêche de voir la réalité telle qu’elle est.

À la différence de l’ignorance où des informations manquent, la méconnaissance repose sur une perception tronquée du réel, le plus souvent dans un but de protection. La personne qui construit sa propre réalité, dispose d’arguments inexacts validant néanmoins selon elle sa croyance. D’où la nécessité de recourir à une vision extérieure.

Il existe quatre niveaux de méconnaissance :

  • L’existence du problème – sa localisation ;
  • La signification du problème – le problème est perçu, ses conséquences sont méconnues ;
  • Les possibilités de changement – le problème est identifié ainsi que sa portée, une méconnaissance demeure quant aux alternatives ;
  • La capacité à agir autrement – le problème et ses conséquences sont connus, des alternatives ont été identifiées, la méconnaissance porte sur la capacité à mener soi-même le changement.

 

Apprendre par l’erreur tout en dissipant les méconnaissances et toxines relationnelles

Avant de rejoindre H3O, Christophe Lantoine a connu deux situations « d’échec » qu’il a gérées différemment.

Pour comprendre les événements et progresser, Christophe Lantoine a d’abord dû prendre du recul et s’interroger : était-il responsable à 100 % de l’échec ? Si oui, en quoi ? Dans le cas contraire, quels signaux aurait-il pu malgré tout percevoir ?

L’apprentissage par l’erreur permet justement d’affiner sa sensibilité aux signaux faibles, annonciateurs discrets – mais visionnaires – de futurs écueils. Idem en matière de méconnaissances : selon Claude Bouyer, en s’appuyant sur la grille dédiée, il devient possible « de comprendre le comment et le pourquoi de ce que l’on ne voit pas, situé très en amont des faits ». On dispose alors d’un puissant « levier préventif et curatif ».

Quant aux toxines relationnelles, elles sont d’autant mieux détectées que l’on développe ses compétences relationnelles ou soft skills[4]. Si du courage managérial est également requis, l’ensemble du système doit prendre la mesure de la relation toxique, faute de quoi la bataille serait perdue d’avance.

 

Bios express

Christophe Lantoine a rejoint H3O pour y mener des missions de transition dans les secteurs agro-alimentaire, mécanique et du bâtiment. Il intervient notamment dans des contextes d’évolution de l’organisation ou de développement d’activités, de conduite du changement ou encore d’amélioration des performances. Il a auparavant exercé des fonctions de direction générale et de site, de direction industrielle et technique.

Coach professionnel Management et Leadership, en charge de la formation des managers de transition chez H3O, Claude Bouyer est passionné par le développement des personnes. Posant un regard curieux sur l’univers, il est directeur associé de Cuestiones Clave, un organisme de coaching.

 

 

[1] Il s’agit là des quatre principales toxines relationnelles identifiées par John Gottman, professeur émérite de psychologie à l’université de Washington.

[2] La direction du site.

[3] Le concept de « méconnaissance » a été révélé par Aaron et Jacqui Schiff dans les années 1970, avant d’être approfondi par Ken Mellor et Éric Schiff.

[4] Les soft skills ne se résument pas aux compétences relationnelles. Référent en matière de développement des soft skills, l’organisme de formation docendi les définit comme les « compétences humaines, émotionnelles et cognitives ».