Rentabilité élevée, orientation client effective, brillante stratégie des directions générale et commerciale… et si un mode de management défaillant affectant chaque fonction de l’entreprise mais aussi les interfaces, venait perturber cette belle harmonie ? L’apport d’un manager de transition s’avère alors décisif pour transformer les postures et activer un fonctionnement plus participatif.

 
Dans un secteur industriel en plein développement, une entreprise connaît une croissance rapide de son activité. Cependant le groupe dispose d’un bureau d’études Client qui peine à suivre ce rythme. En cause, une vacance de poste prolongée au niveau de sa direction, assurée de manière temporaire et peu satisfaisante par la directrice d’usine. Mise sous pression par la direction générale, la directrice industrielle sollicite un manager de transition pour prendre les rênes opérationnels du bureau d’études dans l’attente du recrutement d’un nouveau responsable, afin de pouvoir se concentrer sur son cœur de métier – assurer le taux de service auprès de ses clients.

 

Agir en priorité sur les sujets irritants et transversaux

Un diagnostic à double échelle est très vite posé quant aux problématiques du bureau d’études Client mais aussi, à celles de l’entreprise relatives à son organisation ou à sa culture. Face à une multitude de « points durs » à traiter – mode de management directif ; nouvel ERP ; dysfonctionnements opérationnels ; fonctionnement en silos… – le manager de transition choisit quelques chantiers prioritaires susceptibles d’impacter favorablement, et rapidement, les collaborateurs du bureau d’études mais aussi ceux situés aux interfaces. Il s’ensuit un triple bénéfice de rétablissement de la communication transversale, de prise de distance quant aux difficultés et de réflexion commune autour de celles-ci.

 

Restaurer un pilotage bienveillant

Mus par la vision à court-terme du management industriel qui gère les problèmes en surface, les salariés se comportent en « pompiers » perpétuels. Mais ils expriment le besoin de travailler plus efficacement. L’urgence est donc de s’attaquer aux « gros cailloux » qui bloquent le passage et génèrent cet incroyable gaspillage d’énergie ! Du point de vue managérial, les équipes ont besoin de reprendre confiance et sont, à cette fin, encouragées à devenir forces de proposition : le management écoute pour comprendre.

 

Désamorcer une situation émotionnelle complexe lors de la suite de la mission

La direction générale saisit l’opportunité de disposer d’une expertise externe pour faire bouger les lignes plus largement suite au départ du directeur d’usine. Le premier enjeu pour le manager de transition est de ne pas négliger l’émotion suscitée par le départ de celui-ci, son mode de management « maternant » ayant créé une proximité affective paradoxale avec les salariés. Si ces derniers doivent effectivement « faire leur deuil », ils sont soulagés d’être libérés de cette relation ! C’est le moment adéquat pour  poursuivre le développement d’un travail participatif.

 

Reconnecter l’usine à la DG ou aux autres directions – et les collaborateurs entre eux

Un projet impliquant les différentes fonctions de l’entreprise, constitue un excellent levier pour insuffler de la cohérence et du participatif dans le fonctionnement interne – en l’occurrence, un projet de construction budgétaire. En associant tous les acteurs à cet exercice de réflexion et d’élaboration, y compris le directeur général venu partager ses orientations stratégiques et dialoguer avec les équipes industrielles, la vision des uns et des autres a pu s’aligner et la stratégie globale, être appréhendée par chaque interlocuteur.

 

Transformer les postures managériales en pratiquant un « top-down » spécifique

Le levier le plus délicat à actionner est celui qui touche au donneur d’ordres. Instaurer un climat de confiance avec le dirigeant tout en lui parlant franchement mais toujours avec bienveillance, sera décisif pour qu’il accepte de se remettre en question. Car le mode de management du donneur d’ordres auprès de son comité de direction, se reproduit souvent au sein de l’usine ! En améliorant sa posture managériale et en la déclinant auprès de son équipe de managers, il transformera durablement les relations hiérarchiques et transversales, assurant la performance du groupe. In fine, l’ensemble du capital humain « vivra mieux » l’entreprise.

 
Par Parlons RH
Illustration @dooder