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Dans l’entreprise, les collaborateurs hésitent à faire part des difficultés qu’ils rencontrent par crainte de « matérialiser leur incompétence ». Cette incapacité d’exprimer les problèmes en temps voulu pour obtenir de l’aide, conduit souvent à l’échec. Dès lors, les situations d’échec professionnel sont-elles liées à la culture d’entreprise ? Donner ou redonner du sens au travail en réduit-il le risque ?

 

Individuel ou collectif, l’échec met en jeu la culture d’entreprise

Parler des situations d’échec en entreprise équivaut à aborder la notion d’échecs perçus comme individuels ou collectifs. Or, comme l’indique Pascal Lorant, manager de transition H3O, la différence est parfois grande entre ce que les collaborateurs ou la ligne managériale identifient et la réalité objective.

Si l’échec collectif peut concerner une somme de dysfonctionnements interservices, l’échec individuel touche par exemple au manque de maîtrise d’un collaborateur à son poste ou à son manque d’anticipation. Mais s’agit-il vraiment d’un échec « individuel » ? Un problème de posture ou d’isolement ne serait-il pas plutôt en jeu ?

Lorsqu’un manager de transition intervient dans une entreprise, il évalue les événements ayant pu alimenter l’échec quel qu’il soit. La culture d’entreprise permet-elle aux collaborateurs d’être écoutés et de partager leurs enjeux ?

Heureusement, les compétences relationnelles peuvent être développées ! L’un des outils à disposition consiste à visualiser son système relationnel en y faisant figurer ses propres interactions. Formateur des managers de transition H3O, le coach Claude Bouyer explique ainsi qu’un manque d’anticipation peut être relié à un défaut de communication avec un autre service, le collaborateur ne disposant pas des informations nécessaires au bon moment. Plutôt que de subir le système, celui-ci a intérêt à affirmer ses besoins auprès de ses pairs.

 

Quand l’exercice de nouvelles fonctions crée une situation d’échec

Certaines difficultés sont récurrentes. Prenons un collaborateur qui accède à des fonctions de management en raison de son expertise métier. À ce nouveau poste, il n’exerce plus directement ses compétences techniques tout en étant sollicité sur des sujets qu’il maîtrise moins. N’ayant bénéficié d’aucune formation managériale, il se montre directif voire autoritaire.

Pour Pascal Lorant, l’échec s’il survient relève alors d’un problème de positionnement et d’accompagnement. Le collaborateur a-t-il réellement envie d’exercer ces nouvelles responsabilités, dans tout ce qu’elles impliquent ? À la question du « pourquoi » (souhaite-t-il les exercer), on préférera celle du « pour quoi », posée dans le cadre d’un dialogue : selon Claude Bouyer, il s’agit d’explorer les bénéfices que le collaborateur peut en attendre sans occulter le « deuil » auquel il doit procéder. Il va en effet perdre son cadre de référence antérieur, l’exercice de certains de ses savoir-faire et savoir-être, voire son réseau de pairs.

 

Nouvelles approches managériales : « intégrer » l’échec sans le survaloriser 

Pascal Lorant relie l’évolution positive de la perception de l’échec aux nouvelles approches managériales « travaillant l’homme avant ses connaissances ». Néanmoins, attention ! L’échec a des conséquences plus ou moins graves et il ne s’agit ni de le rechercher pour pouvoir s’améliorer, ni de se séparer des collaborateurs qui y sont confrontés. L’échec s’inscrit dans un cursus formatif : une fois matérialisé, l’objectif est de le traiter pour éviter que les difficultés rencontrées par certains ne se généralisent. Il s’agit d’apporter des réponses et d’engager des actions pour, in fine, produire de meilleures performances et davantage de sérénité au bénéfice de tous.

 

Favoriser la cohésion intergénérationnelle dans l’entreprise

En période de transformation, le risque d’échec augmente. Au-delà de l’aspect digital et organisationnel, les entreprises expérimentent la diversité générationnelle. Celles qui ne prendront pas conscience du changement managérial et culturel à opérer, courent de grands risques. Pour les limiter, le coach Claude Bouyer leur conseille d’explorer et de partager le cadre de référence des collaborateurs : l’écart constaté représente une source de frustrations, voire de conflits en puissance. Autant en avoir dialogué avant l’échec de la relation…

Cela nécessite également de mettre en place une valorisation de la réussite. Les neurosciences attestent du caractère énergisant et motivant des signes de reconnaissance !

 

Donner du sens au travail pour limiter l’isolement et l’échec

La cohésion « tout court » est cruciale. Plus un collaborateur s’isole, plus il s’enferme dans une situation d’échec. Et c’est souvent parce qu’il ignore « à quoi il sert », selon Pascal Lorant. Cela concerne l’impact de sa fonction sur les autres salariés ou services de l’entreprise, voire le sens de sa mission elle-même. Si plusieurs collaborateurs sont en proie à cette incertitude-là, ils vont raisonner et agir de manière différente face à des situations similaires, en fonction de leur personnalité et de leur expérience. Difficile dès lors d’avancer dans la même direction ! Donner ou redonner du sens au travail est une clé que l’on active notamment en s’appuyant sur un dialogue « vrai » et un partage de visions, conclut Claude Bouyer.

 

 

Bios express

Pascal Lorant a exercé des fonctions de direction – industrielle ou de site, Qualité et Amélioration continue – dans le secteur automobile et aéronautique. Devenu manager de transition H3O, il utilise son expertise industrielle, managériale et organisationnelle dans des missions de management de sites et de réorganisation industrielle, de mise en place de démarche Qualité, ou de recrutement et de management d’équipes.

Coach professionnel Management et Leadership, en charge de la formation des managers de transition chez H3O, Claude Bouyer est passionné par le développement des personnes. Posant un regard curieux sur l’univers, il est directeur associé de Cuestiones Clave, un organisme de coaching.

Par Parlons RH

Illustration @iconicbestiary