Lorsqu’un manager de transition arrive dans une entreprise, sa démarche ne vise pas à faire davantage, mais autrement : les hommes et les process vont évoluer en parallèle. Alors, pour mener la transformation avec les équipes en place, quels seront ses alliés ? Des collaborateurs à l’expertise ou à l’expérience reconnues par leurs pairs : les leaders naturels. Mais comment les identifier, ne pas se tromper et surtout, les convaincre de s’engager ?

 
Une précision est nécessaire pour bien comprendre l’approche du manager de transition : il s’intéresse aux dysfonctionnements et non aux individualités qui les ont générés. Cette dépersonnalisation permet de mobiliser des collaborateurs prêts à apporter des corrections au système.
 

Pouvoirs hiérarchique et d’influence : une résistance de système

Dans l’entreprise coexistent l’entité de pouvoir formel – le pouvoir hiérarchique et de sanction – et l’entité de pouvoir informel, faite du pouvoir physique, d’information et d’influence. La troisième entité, de compétences ou de création de valeur, est celle dont le manager de transition va viser l’émergence.
 
Face aux évolutions nécessaires, une forme d’inertie émanera des deux premières. N’oublions pas que la structure hiérarchique est intimement liée à une dimension légale plutôt rigide ! Le système hiérarchique peut en outre se révéler efficient sans que le pouvoir d’influence ne le soit – selon le degré de compétences des collaborateurs qui l’animent… Mais l’objectif n’est pas de remettre les structures existantes en cause : le système hiérarchique est celui grâce auquel l’entreprise a obtenu des résultats. L’idée est de doter l’organisation d’une nouvelle dynamique, qui entraînera les autres sans se substituer à leurs leaderships respectifs.

 

Management d’aujourd’hui VS compétences de demain

Le poids des contraintes légales et sociales, la culture de l’entreprise « française », rendent toute transformation complexe. Alors comment faire lorsque les fonctions managériales sont assumées par un salarié dont les compétences ne permettent pas de résoudre les problématiques actuelles ni, a fortiori, celles de demain ?
 

Les leaders naturels, ces talents connus de tous

Les leaders naturels disposent à la fois d’un leadership – légitime car reconnu par leurs pairs -, d’une expertise et d’expérience. Ce sont les collaborateurs vers lesquels on se tourne quand on a besoin d’une réponse appropriée dans un processus de décision. Dans l’entreprise, tout le monde les connaît ! Oui, mais… Discrets, « bosseurs », ils ne sont pas mis en avant par les systèmes de management. Et leur hiérarchie leur a souvent demandé de se taire ! Conscients de ce qui est nécessaire pour faire évoluer l’organisation, ils en ont fait part avant que le système ne soit mûr : dans près de deux cas sur trois, ils sont considérés comme des empêcheurs de tourner en rond.
 
Le rôle du manager de transition est de les amener à s’exprimer de nouveau pour qu’ils prennent le leadership du dispositif de transformation. Y compris si le système hiérarchique se montre réticent ! L’expertise et l’expérience du manager de transition permettront de mobiliser l’ensemble du capital humain, donneur d’ordres compris.
 

Transformer de l’intérieur : mission (im)possible ?

Quid d’une transformation réalisée sous la houlette d’un manager choisi dans l’organisation par le dirigeant ? Elle sera à haut risque. En effet, lorsque le manager maison va effectuer un « pas de côté » pour observer le système, il va se heurter à deux types d’obstacles : d’une part, comment expliquer aux équipes qu’il manage que ce qui a été fait jusqu’à présent n’était pas satisfaisant – alors qu’il en est à l’origine ? D’autre part, comment les équipes qui ont suivi ses instructions (et, en leur sein, les leaders naturels), lui reconnaîtraient-elles une légitimité dans la conduite du changement après qu’il leur ait demandé de mettre en place ce qui déraille ?

 

Éveiller le système via la considération bienveillante

N’étant pas comptable du passé, le manager de transition a, lui, toute latitude pour « soulever le couvercle » posé sur certains collaborateurs. La confidentialité des échanges est garantie, l’objectif étant de réaliser une synthèse de toutes les propositions. L’expression du besoin de transformation se fait ensuite dans un esprit positif susceptible de fédérer l’ensemble des forces vives. Guidée par le manager de transition, mue par le talent des leaders naturels, l’entreprise peut s’engager sur la voie d’une transformation réussie.
 
 
A propos d’Emmanuel Buée
D’abord manager pour Robert Half International et MFT Ressources, Emmanuel Buée a fondé H3O Ressources de transition avec Philippe de Clerville. Il développe depuis 2013 le parcours de formation « Accompagnement au management de transition ».