Dans un contexte de changements à opérer, le manager de transition agit sur les dysfonctionnements dans l’entreprise. Or ceux-ci sont illusoirement rééquilibrés par la force motrice du système qui vise sa propre pérennité. Les actions menées par le manager de transition impactent donc l’ordre établi, au niveau des interfaces et du reste de l’organisation. Comment va-t-il conduire tous les acteurs à se mobiliser de façon constructive ? S’agit-il de redonner du sens et une vision à chacun ?
 

Les entreprises, interfaces incluses, s’adaptent comme le fait la nature

Quel point commun entre un arbre dont on a coupé une branche et une entreprise ? Chez l’arbre, le tronc s’incline pour compenser le poids perdu. Le système étant intelligent, toute organisation tente de se corriger elle-même lorsqu’elle rencontre des difficultés. Issu d’une multitude de dysfonctionnements, un nouvel « équilibre » se crée.
Visant à traiter un problème spécifique, l’intervention d’un manager de transition porte sur l’ensemble du système. Au-delà des services directement concernés, les interfaces sont également impactées (les autres services de l’entreprise, les intérimaires, voire les prestataires).

 

En quoi les dysfonctionnements nourrissent-ils certains acteurs ou interfaces ?

Imaginons une entreprise industrielle qui rencontre un problème qualité avec ses produits. Le service Qualité met en place un mur qualité pour retenir les pièces défectueuses. Ce service voit ses effectifs et son budget augmenter. Pour des raisons différentes, d’autres acteurs trouvent un « intérêt » à ce que la défaillance perdure. Ainsi, que feront les RH des collaborateurs recrutés et affectés au contrôle, une fois le problème résolu ? Quant au service commercial, l’efficience – ou non – de son action commerciale ne sera plus masquée par une qualité de produits défectueuse…

 

Travailler sur le problème et son environnement

Vouloir résoudre le dysfonctionnement isolément ne suffit pas. Dans notre exemple, en acceptant de déployer des dispositifs de contrôle, l’entreprise fait perdre le sens de ses métiers : ses salariés n’ont pas vocation à contrôler les défauts ! Résoudre les difficultés par ce biais relève d’une approche analytique, qui freine l’action au profit d’une analyse complète préalable. Dans des environnements ultra-concurrentiels et conditionnels, l’approche systémique est préférable : prenant en compte toutes les relations interservices – avec les interfaces notamment – elle combine la correction des problèmes et la transformation.

 

Donner du sens : l’impulsion du dirigeant et de la ligne managériale

Supposons une autre entreprise, dont l’activité se contracte et qui continue à recourir à des intérimaires. La logique du directeur financier est d’interrompre ces contrats. Mais les enjeux du DRH et du directeur de production peuvent différer de ceux du DAF, notamment si les intérimaires détiennent des compétences dont l’entreprise ne dispose pas en interne ! Le rôle du management – en l’occurrence, du dirigeant – est de gérer les problématiques d’interfaces.
L’intervention d’un manager de transition financier livre des clés. Dans le contexte de cette entreprise, il ne tiendra pas compte des seuls centres de coût mais évaluera l’utilité des investissements et dépenses. Face aux arguments du DRH, il décidera de garder deux ou trois intérimaires, leur compétence spécifique étant rare. Face à ceux du directeur de production, il conservera quelques intérimaires supplémentaires, l’entreprise ne disposant pas de ce savoir-faire ! L’organisation réduira ainsi ses coûts salariaux sans se priver des forces vives qui lui permettent de livrer ses clients. Et c’est bien là le sens de son activité.

 

Une lame de fond pour projeter le système vers l’avenir

Dans une mission de transition, les phases destinées à agir en surface – faire alliance avec le donneur d’ordres ; apprendre à regarder le système autrement ; s’appuyer sur les leaders naturels ; réaliser des Quick Win pour obtenir des résultats rapides et instiller une démarche de progrès -, sont essentielles car elles prouvent que le changement est possible. Vient ensuite la phase d’action en profondeur : il s’agit de faire émerger des solutions et d’orienter les interfaces et le système tout entier vers l’avenir.
Si l’on reprend l’exemple du service Qualité, l’opérateur travaillera avec le contrôleur pour identifier le problème et sa source. La solution adoptée réduira le besoin de contrôle mais le contrôleur aura été formé à une méthode d’analyse de résolution des difficultés. Il saura faire face à de nouveaux obstacles. Et le chef du service Qualité aura acté la capacité de ses équipes à agir de façon constructive sur les problèmes. Une fois cette aptitude éveillée chez les collaborateurs, le manager ou dirigeant n’aura plus qu’à accompagner la lame de fond du changement.
Quel que soit le type de difficultés rencontrées par l’entreprise, leur résolution passe par l’engagement de tous les services, interfaces incluses.

 

A propos d’Emmanuel Buée

Issu du milieu du recrutement (manager chez Robert Half International et MFT Ressources), Emmanuel Buée a fondé H3O Ressources de Transition avec Philippe de Clerville. Depuis 2013 il développe, aux côtés de Audencia Business School, le Certificat Manager de Transition .

Par Parlons RH

Illustration @dooder