Combien de découvertes sont le fruit d’erreurs ou de tentatives ayant manqué leur cible ? Dans l’entreprise, les collaborateurs continuent pourtant d’essuyer des échecs, n’ayant d’autre choix que de les subir ou de les nier. Ne serait-il pas plus pertinent de valoriser la notion d’expérimentation ?
En dédramatisant et en changeant d’approche, le manager de transition en mission dans une entreprise aide les collaborateurs à récolter le « butin » de l’échec et à dépasser les blocages.

 

Situation d’échec : la réorganisation globale d’une entreprise

Certains exemples sont significatifs. Un site de production souhaite ainsi remodeler l’ensemble de son organisation, de son système d’information à son mode de management, ses pratiques et sa culture d’entreprise, ses valeurs. Ses effectifs passent de plus de 300 collaborateurs à 250.
Si l‘objectif final est bien défini, le chemin pour y parvenir reste incertain et le comité de direction comme les équipes s’épuisent par manque de vision. Un manager de transition H3O, Emmanuel Darcourt, est donc sollicité pour conduire cette transformation d’envergure.

 

Écouter toutes les voix du système et construire une vision commune

Présent dans l’entreprise pour une période donnée, le manager de transition co-construit les solutions avec la direction, la ligne managériale et les équipes. Il écoute toutes les parties prenantes pour augmenter le niveau de lucidité général. L’apport d’une ressource extérieure bienveillante les aide à « sortir du système » pour prendre conscience de leurs propres forces.
Emmanuel Darcourt instaure ainsi un baromètre pour savoir comment les équipes vivent le projet de transformation globale de l’entreprise.

    • En sont-elles informées ?
    • Le comprennent-elles ?
    • Y adhèrent-elles ?
    • Y participent-elles ?

Fort des résultats, il procède à la qualification des changements souhaités via un atelier ludique, le Speed Boat : un navire et son équipage quittent la rive, se heurtent à des rochers, croisent des requins, avec en perspective une île paradisiaque… La question des axes d’amélioration et des aspirations est abordée.
 
Ce processus « d’expression individuelle puis de partage » apporte une véritable valeur ajoutée selon Claude Bouyer, coach en charge de la formation des managers de transition H3O.
 
« Les collaborateurs dépassent le consensus mou pour construire une vision partagée. Outre un résultat appréciable à court terme, l’expérience profonde de l’enrichissement des approches et de la complémentarité dans le travail d’équipe reste ancrée ». Ce combustible-là est réutilisable à tout moment.
 

Le maillage relationnel de l’entreprise

Emmanuel Darcourt représente, sur un paperboard, les relations entre les personnes et les liens entre services de l’entreprise, tous concernés par la transformation. La nouvelle organisation étant annoncée en termes de postes – mais pas le nom des collaborateurs qui les occuperont -, il les interroge : « Qui verriez-vous pour cette fonction ? ». Au fil des réponses, une matrice de confiance se dessine.
« Bien que les collaborateurs ne puissent expliquer précisément leurs choix, ces suggestions sont le fruit de leur expérience et d’années de travail avec la personne désignée ». Elles sont généralement corroborées par d’autres éléments tangibles.

 

Les émotions pour transformer une situation d’échec

Avant d’envisager d’imposer des règles, encore faut-il les incarner soi-même ! Si le manager de transition montre qu’il est possible d’agir autrement, ce sont bien les lignes managériales qui doivent devenir « exemplaires ». Imaginons un manager de transition arrivant dans un atelier : le chef d’équipe lui montre le désordre qui y règne en précisant que ses collaborateurs « font n’importe quoi ». Si le propre bureau de ce chef d’équipe est extrêmement encombré, il lui est difficile de faire passer un message de rigueur… En revanche, s’il accepte et corrige ses erreurs, il favorisera les changements naturels dans son équipe. L’exemplarité n’est pas synonyme de perfection mais de mise en adéquation des objectifs visés et de sa propre posture.
 
Grâce à leurs émotions, les collaborateurs se situent de façon sincère face aux changements annoncés. De l’arbre à personnages (chacun exprime, via un personnage, comment il se positionne dans une situation donnée) à la méthode des six chapeaux (pour trouver des solutions en groupe), plusieurs types d’outils peuvent être exploités.
 
« La visualisation à travers l’expression des ressentis et la compréhension intellectuelle permettent une appropriation beaucoup plus profonde et motivante », explique Claude Bouyer.
 
Pour favoriser le passage à l’action de façon détendue[2]  Emmanuel Darcourt utilise également la « courbe du changement » de la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross. Les collaborateurs se placent librement sur une courbe tracée au sol.
 

Source : www.dynamique-mag.com
 
« Lorsqu’une équipe se positionne dans l’espace, une nouvelle sensibilité collective se développe », indique Claude Bouyer. « Les personnes vont à tel ou tel endroit parce qu’elles s’y sentent bien.  Des axes de forces se constellent ». Chez les leaders observant leurs collaborateurs, une nouvelle compréhension des intelligences en présence se fait jour. Il en est de même pour les membres de l’équipe.

 

Valoriser l’échec vs sécuriser les process ?

Une tendance semble émerger dans la société française : celle d’une « célébration » de l’échec. La culture managériale et entrepreneuriale hexagonale avait effectivement besoin de se repositionner. Mais attention à trouver un juste équilibre entre l’échec, perçu comme un point final dramatique (parfois marqué du sceau de la honte) et une valorisation sans objet !
 
Le Marshmallow challenge – 18 minutes pour construire la plus haute tour de spaghettis avec un Chamallow en équilibre au sommet, moyennant l’utilisation de scotch et de ficelle –  illustre bien l’état d’esprit que toute entreprise gagnerait à développer. Les individus à l’approche cartésienne perdent du temps en luttes de pouvoir pour sécuriser au maximum le projet. À l’inverse, les enfants utilisent leurs 18 minutes pour expérimenter et rebondir sur leurs erreurs ; ils font partie des groupes obtenant les meilleurs résultats.
 
Si la gestion des risques est indispensable dans le domaine nucléaire par exemple, l’octroi d’un droit à l’erreur dans un univers cadré favorise l’innovation et la résolution de problèmes complexes. La généralisation des méthodes agiles issues du monde de la microfinance ou de l’informatique (comme le Scrum), en témoigne.

Les réussites d’aujourd’hui sont le fruit des échecs passés.
 
[1] Librement inspiré de Charles Pépin, Les vertus de l’échec, Allary Editions, 2017.

[2] Cet outil s’avère particulièrement adapté aux populations issues de cursus techniques ou scientifiques (ingénieurs…), où seule la rationalité est valorisée.

 

Bios express

Après avoir été Responsable Maintenance / Qualité et Ingénieur Process dans une société internationale d’emballages métalliques, Emmanuel Darcourt a notamment dirigé une entreprise française du secteur métallurgique. Devenu Manager de transition au sein de H3O, son expertise porte sur la continuité des opérations et la gestion de projets complexes, dans le domaine de l’industrie et de la prestation de services.
 
Coach professionnel Management et Leadership, en charge de la formation des managers de transition chez H3O, Claude Bouyer est passionné par le développement des personnes. Posant un regard curieux sur l’univers, il est directeur associé de Cuestiones Clave, un organisme de coaching.
 
Par Parlons RH

Illustration @dooder